Mais cet exode n’est pas seulement un résultat malheureux et inévitable des facteurs de stress pandémiques. La culture d’entreprise récompense depuis longtemps ceux qui répondent aux e-mails 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, se présentent aux réunions tôt le matin et restent tard pour ceux dont les engagements personnels ou les responsabilités à la maison les empêchent de le faire. Bien que les nouvelles politiques sur le lieu de travail post-COVID puissent vanter la flexibilité, elles ne signifient rien si elles ne sont pas renforcées par les normes du lieu de travail.

Récompenser les talents et les performances sur des éléments tels que la disponibilité 24 heures sur 24 est une approche de gestion solide que de nombreuses entreprises prétendent déjà pratiquer. En réalité, une personne qui joue avec passion dans les limites d’heures plus limitées peut ne pas être récompensée autant que quelqu’un qui peut effacer son calendrier à tout moment.

Ce biais, que j’ai observé tout au long de ma carrière de dirigeant d’entreprise et de consultant en conduite du changement, s’explique à la fois par une culture d’entreprise profondément ancrée et par l’exemple donné par les dirigeants. Corriger ces deux facteurs est crucial non seulement pour retenir les talents féminins, mais aussi pour favoriser un environnement de travail sain pour tous. Les quatre lignes directrices suivantes peuvent aider les dirigeants à atteindre cet objectif :

1. Diriger avec intention et ouvrir la voie: Chaque entreprise a une culture, mais il appartient aux dirigeants de promouvoir intentionnellement des valeurs inclusives et solidaires à l’échelle de l’entreprise ; sinon, un comportement cohérent avec les valeurs opposées peut continuer à ne pas être contrôlé.

La culture est finalement définie par ce que les dirigeants permettent. Est-il correct d’être hors ligne pendant les heures de dîner ? Respectez-vous la santé mentale et encouragez-vous les employés à prendre des congés? Les employés doivent-ils travailler le week-end? Bien que toutes ces questions soient probablement abordées dans les politiques de bureau, leur réalité sur le lieu de travail est déterminée par la culture d’entreprise. Ce que dit le manuel de l’entreprise et ce qui est raisonnablement toléré (ou au contraire applaudi) peut être très différent. La culture peut facilement renforcer une valeur indésirable.

Par exemple, la « flexibilité » est devenue un slogan populaire à l’ère du travail à domicile. De nombreuses entreprises ont assoupli les limites des heures de travail pour laisser du temps à l’enseignement à domicile et à d’autres responsabilités familiales. Mais dans de nombreux cas, la flexibilité ne va que dans la mesure où la culture d’entreprise le permet. Établir une politique et la renforcer sont deux tâches disparates. Les dirigeants soucieux de la culture d’entreprise établiront d’abord la politique, puis modéliseront le comportement qu’ils souhaitent voir et récompenseront ceux qui font de même. Cela peut signifier refuser les invitations à des réunions à 18 heures qui coïncident avec des dîners de famille ou attendre jusqu’à lundi pour répondre aux e-mails du week-end. C’est ici que donner l’exemple – et avec intention – compte le plus.

2. Engager un très grand nombre de personnes dans la promotion de la culture d’entreprise : Trouver les écarts entre la politique et la pratique peut être difficile pour les cadres supérieurs qui peuvent avoir une visibilité limitée sur les opérations quotidiennes de leur entreprise. Sans être dans les tranchées, il est difficile de savoir si les gens se sentent obligés de livrer pour un patron ou de se conformer à une certaine attente dans la recherche de promotions ou d’avancement de carrière. Creuser sous la surface des apparences quotidiennes est essentiel pour obtenir une image claire de la dynamique du bureau.

Pour ce faire, il faut enrôler tout le monde, des débutants aux managers de haut niveau, dans une croisade culturelle contre les pratiques de l’entreprise qui peuvent désavantager les femmes. Le changement peut être difficile, et il se produit rarement à la demande d’une seule personne, quelle que soit son influence. Les véritables changements culturels commencent lorsque les dirigeants permettent à leurs subordonnés d’accélérer le changement en mettant en œuvre diverses idées et en recueillant des commentaires à tous les niveaux.

Les dirigeants font souvent appel à la « tête » ou à notre sens du raisonnement logique et stratégique, avant d’engager le « cœur » ou le côté émotionnel de la résolution de problèmes. Pourtant, les dirigeants qui réussissent utilisent à la fois la tête et le cœur à leur avantage en proposant des solutions intelligentes dans un package empathique. Cette approche est aussi le secret pour recruter une armée de salariés bénévoles, intrinsèquement motivés par les valeurs de leur entreprise et se sentant intégrés à une équipe plus large. Vous résoudrez plus de problèmes plus rapidement en impliquant autant de personnes que possible.

3. Ce n’est pas seulement le travail des RH : Ironiquement, la seule façon d’impliquer autant de personnes que possible est d’avoir une main-d’œuvre qui se sente suffisamment valorisée pour apporter volontairement des changements. Les personnes qui restent dans une entreprise année après année ne restent pas seulement pour le salaire, mais aussi parce que le poste est personnellement épanouissant et offre des opportunités de croissance.

Pourtant, si ces opportunités de croissance ne sont disponibles que pour ceux qui correspondent à un moule, il y a peu d’incitations pour des employés tout aussi talentueux avec des styles et des contraintes personnelles différents à rester. Les dirigeants peuvent alors rapidement se retrouver avec un manque préoccupant de diversité. Il s’agit d’un problème grave, non seulement en raison des implications culturelles d’une moindre diversité, mais aussi parce que de nombreuses études ont montré que les équipes comptant une présence importante de femmes exécutent des revenus plus élevés, augmentent les taux de satisfaction des clients et favorisent une meilleure performance globale.

La rétention et le recrutement des employés sont généralement considérés comme le domaine du service des ressources humaines, mais le travail de maintien d’une culture inclusive a un impact sur tout le monde. La dynamique de bureau a autant à voir avec la promotion d’un milieu de travail diversifié et bien équilibré que la recherche des bonnes personnes pour combler les postes. Recruter un nouvel employé de l’extérieur de l’organisation avec une attitude saine et des valeurs idéales ne changera pas la culture de l’entreprise, pas plus qu’un groupe de ressources d’employés (ERG) seul. Au lieu de cela, la culture d’entreprise doit changer de l’intérieur afin d’attirer et de conserver un éventail de recrutements réussis et diversifiés.

4. Encouragez le mentorat et même le parrainage : Les chercheurs prédisent qu’il faudra deux ans de plus aux femmes qu’aux hommes pour se remettre professionnellement de la pandémie. Alors que les écoles reprennent l’enseignement en personne et que d’autres services ouvrent leurs portes, nous pouvons nous attendre à ce que de nombreuses femmes cherchent à nouveau un emploi. Ceux qui se sont éloignés peuvent devoir commencer plusieurs niveaux en dessous de ce qu’ils étaient autrefois ou, au moins, rattraper leur retard avec des collègues qui ne sont jamais partis. La courbe de récupération pour ces femmes est raide.

Le parrainage et la visibilité, en particulier de la part de dirigeants masculins qui ont la possibilité de défendre les femmes qui reprennent le marché du travail, peuvent aider les femmes à rattraper le temps perdu. Créer des opportunités supplémentaires d’engagement dans toute l’entreprise pour permettre aux employés qui reviennent de montrer ce qu’ils peuvent offrir est également une pratique bénéfique. Soutenir ces programmes doit faire partie d’une culture d’entreprise bien définie qui valorise le talent et le travail acharné autant que la disponibilité.

Les dirigeants ont la possibilité de réévaluer la dynamique culturelle et de reconstruire leur équipe avec un ensemble diversifié d’employés qui généreront de meilleurs résultats pour leurs organisations. Adopter le changement et tirer parti de ces quatre lignes directrices est le premier pas en avant.

Kathy Gersch est directrice commerciale d’un cabinet d’exécution de stratégie et de gestion du changement Kotter. Le nouveau livre de l’entreprise, Changement : Comment les organisations obtiennent des résultats difficiles à imaginer en des temps incertains et instables (Wiley, 2021), développe de nombreux thèmes sur lesquels Gersch écrit. Elle est joignable au kathy.gersch@kotterinc.com.

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