Les définitions générales utiles abondent, de l’informel « comment les choses sont faites ici » au plus sévère « les valeurs qui guident notre comportement ». Dans de tels cadres, j’ai mené ou lu de nombreuses études sur des entreprises particulières qui révèlent des motifs récurrents dans la façon dont une entreprise mène ses activités de routine et comment elle répond aux crises. Bien qu’elle soit plus difficile à mesurer que le retour sur capital investi, la culture d’entreprise est comme l’esprit d’équipe dans le sport, crucial pour le succès.

Une entreprise avec des perspectives à plus long terme est mieux équipée pour faire face à la volatilité financière. Les entreprises réputées pour leur économie et leur conservatisme sont moins susceptibles de faire défaut et bénéficient ainsi de cotes de crédit plus élevées et de coûts d’emprunt plus faibles. Une entreprise réputée pour son intégrité gagne plus que ses rivaux qui sont des ciseleurs.

Malgré l’importance de la culture, la nébulosité du concept met de nombreux conseils d’administration et gestionnaires mal à l’aise. En conséquence, dans de nombreuses entreprises, lorsque des questions de culture se posent, il y a souvent une lutte avec des questions fondamentales telles que ce qu’est la culture, si la direction la comprend et si la culture s’aligne sur la stratégie. Ils débattent s’il faut codifier « qui ils sont » ou laisser les choses parler d’elles-mêmes.

Certaines entreprises deviennent formelles, en tant qu’énoncé de mission traditionnel répertoriant la philosophie, les objectifs et les pratiques, rédigés avec une large contribution et publiés dans un emplacement central. D’autres préfèrent qu’il émerge spontanément au fil du temps, par exemple à travers ce qui a tendance à se répéter dans une série de lettres annuelles aux actionnaires.

Les actionnaires de qualité – les sélectionneurs d’actions d’achat et de conservation, une cohorte d’actionnaires des plus exigeants – ne sont pas dogmatiques quant au choix, mais recherchent le contenu. Les déclarations sont le premier arrêt évident. « Nous sommes centrés sur les actionnaires et nous nous concentrons sur les résultats commerciaux à long terme », est une formulation courante et attrayante dans la mesure où elle va.

Mais il est également vrai que de telles déclarations ne peuvent jamais être complètes et que leur application dépend souvent du contexte. « Nous avons sacrifié une certaine valeur pour les actionnaires ce trimestre au nom de l’intégrité éditoriale qui aura une valeur permanente », ont un jour noté avec justesse les cadres supérieurs de la Washington Post Company.

BRK.A de Berkshire Hathaway,
+0.79%

BRK.B,
+0.90%
Cette déclaration s’adresse directement aux actionnaires, présentée sous la forme d’un « manuel du propriétaire » publié pour la première fois en 1996. Il s’agit d’un guide substantiel, clair et complet, sur des sujets connus pour attirer des actionnaires de qualité. Il s’agit notamment de la propriété d’initiés, des objectifs à long terme, de l’allocation du capital, des communications et d’une évaluation rationnelle des actions. La déclaration a été un facteur important dans la capacité de Berkshire à attirer une base d’actionnaires de bien meilleure qualité que la moyenne.

Le credo le plus célèbre est peut-être celui de Johnson & Johnson JNJ,
-0,25%,
datant de 1943. Ce qui est le plus remarquable dans le credo de J&J, c’est la hiérarchie des priorités : les clients ; employés; collectivités, puis les actionnaires. La philosophie met l’accent sur le fait de bien faire en faisant le bien : faire le bien par les autres circonscriptions est le moyen de bien faire pour les actionnaires.

Les mots ne coûtent pas cher, bien sûr, mais J&J a vécu selon ce credo. Plus célèbre encore, son leadership s’est appuyé sur lui lors d’une crise de 1982 lorsqu’un sociopathe a inséré du cyanure dans des capsules de Tylenol, tuant sept personnes. Les médias nationaux ont déclaré une crise des entreprises et des consommateurs, les autorités ont demandé un rappel de produits sur le marché local concerné, les clients ont eu peur et le cours de l’action a chuté.

Une réaction soulignerait l’absence de blâme, détournerait les critiques, ferait le rappel du produit local et apaiserait les employés. J&J, en revanche, a annoncé un rappel à l’échelle nationale à grands frais, a organisé des conférences de presse régulières et a rapidement inventé des conteneurs inviolables – et a vu le cours de son action rebondir.

L’entreprise a attribué toutes ses actions aux priorités énoncées dans son credo, dont les cadres supérieurs avaient régulièrement discuté à intervalles réguliers pendant tout le mandat du PDG de l’époque, James Burke. Burke et son équipe ont établi l’étalon-or dans la réponse aux crises d’entreprise qui perdure à ce jour.

Les actionnaires de qualité sont attirés par les cultures telles que décrites dans le manuel du propriétaire de Berkshire et le credo de J&J, mais insistent également pour prêcher, car les mots ne coûtent pas cher. Après tout, Enron a articulé un énoncé de mission des valeurs les plus élevées, tout en se livrant à des fraudes élaborées, dont une grande partie a été délimitée dans un brouillard alambiqué dans ses 10K annuels dont l’opacité a repoussé de nombreux actionnaires de qualité.

Beaucoup ont plagié le credo de J&J sans nécessairement le respirer, donc ces mots seuls ne peuvent pas non plus être pris pour argent comptant. Quelles que soient leurs devises écrites, en fouillant derrière le rideau, il est préférable de voir si l’action et les mots correspondent.

Les actionnaires de qualité évitent les entreprises qui nient les dangers de dépendance de leurs produits malgré les preuves, qui cachent des défauts de fabrication ou de composants qui mettent des vies en danger, qui falsifient les données pour dissimuler la vérité ou qui élèvent la cosmétique financière au-dessus de la substance économique. Les cultures d’entreprise qui produisent un tel comportement sont appauvries, à la fois moralement et économiquement, et un gros faux pas peut être ruineux pour toutes les parties prenantes.

Lawrence A. Cunningham est professeur à l’Université George Washington, fondateur du Quality Shareholders Group et éditeur, depuis 1997, de The Essays of Warren Buffett : Lessons for Corporate America. Cunningham détient des actions de Berkshire Hathaway. Pour des mises à jour sur ses recherches sur les actionnaires de qualité, inscrivez-vous ici.

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