Bien que les magasins ne vendent plus autant qu’avant, ce n’est pas une raison pour en fermer un grand nombre. La valeur des emplacements physiques n’est pas seulement ou même principalement dans les ventes brutes qu’ils génèrent, mais dans la façon dont ils réduisent les coûts exorbitants du commerce électronique.

Les détaillants intelligents sont ceux qui, plutôt que de déplacer la plupart de leurs ressources vers des canaux numériques non rentables, se rendent compte que la seule façon de faire fonctionner les chiffres est de faire franchir leurs portes physiques aux gens.

Bien que le commerce électronique puisse éviter de payer un loyer dans une vitrine physique, il entraîne d’autres coûts plus élevés. Le plus évident est l’expédition du « dernier kilomètre ». Mais aussi, générer de la visibilité dans le cyberespace nécessite de payer l’oligopole publicitaire de Facebook, Google et Amazon. Après tout, un site Web fait peu de bien aux affaires si personne ne sait ou ne se souvient qu’il est là.

Enfin, des pertes qu’il faut absorber sur les retours, qui oscillent autour de 10 % pour les achats en magasin, où l’on peut voir, toucher, sentir et essayer le produit, contre 30 à 40 % pour les achats en ligne.

À ce stade, il n’y a pas de retour en arrière. Des avantages tels que la livraison et les retours gratuits sont désormais les enjeux de la vente en ligne. Au lieu de changer la donne comme la livraison généralisée de drones ou l’impression 3D, il est difficile de voir comment la structure des coûts change. En effet, les frais d’expédition sont beaucoup plus susceptibles de continuer sur une trajectoire ascendante alors que la demande pour les principaux transporteurs continue d’augmenter.

En bref, la vente au détail uniquement en ligne n’est pas durable. Il n’y a pas de fin de partie apparente ici : c’est une course vers le bas, celle que seul Amazon AMZN,
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semble capable de survivre.

Ou peut-être même pas Amazon. AWS a toujours été son générateur de bénéfices, et non le commerce de détail, qui était toujours aux prises avec une marge d’exploitation négative avant la pandémie. Plus d’un quart de siècle après la création de l’entreprise, ses frais d’expédition en pourcentage des ventes ne cessent d’augmenter. Voilà pour les économies d’échelle.

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Quelle que soit l’apparence finale du nouveau paradigme, il inclura les deux clics et briques. Les emplacements physiques augmentent la probabilité et la quantité d’achats impulsifs, tout en réduisant considérablement les coûts de livraison (en doublant en tant que centres de distribution « expédier depuis le magasin » ainsi qu’en offrant un ramassage en bordure de rue et en magasin), le marketing (en servant de panneau d’affichage visible et offrant une expérience de marque immersive) et les retours.

Certains des opérateurs les plus respectés de l’industrie comprennent ce qui est en jeu, mais d’autres jouent à l’autruche.

Le PLCE de la Place des Enfants,
+4.17%
approche a été particulièrement radicale. Avec pour objectif de tirer 50 % de ses ventes du commerce électronique, elle a réduit de moitié son empreinte physique en seulement huit ans, passant d’environ 1 200 emplacements en 2013 à 625 d’ici la fin de 2021, dont 300 fermetures dans le 20 derniers mois.

Cela a amélioré la productivité et la rentabilité de ses magasins restants ainsi que son activité en ligne, mais à quel prix ? Non seulement les marges brutes ont souffert en raison des frais d’exécution plus élevés, mais environ 70 % de ces ventes ont été perdues au cours du processus. C’est un prix élevé à payer pour une marque d’envergure et d’ambition nationale.

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Peut-être plus inquiétant, les chaînes qui ferment un grand nombre de magasins dans le but de revenir au noir rétrécissent presque toujours au fil du temps (sinon disparaissent complètement), avec des revenus et des bénéfices encore plus bas qu’auparavant, selon une étude menée par Citigroup et BMO en 2019.

Une telle stratégie semble être une recette pour la non-pertinence, en particulier dans une catégorie où l’acquisition de clients occupe une place si importante. Comme la PDG de Children’s Place, Jane Elfers, aime à le dire : « 100 % de nos clients grandissent grâce à notre produit. » Pourtant, en abandonnant les panneaux d’affichage fournis par ses vitrines, comment espère-t-il rester au premier plan par rapport à des concurrents soucieux de l’expansion comme Target, Old Navy, TJX, Burlington et Carter’s ?

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Des rapports distincts de Moody’s Investors Service et du Conseil international des centres commerciaux (ICSC) suggèrent qu’il aura du mal à le faire, les deux constatant que lorsqu’une chaîne ferme un emplacement physique, son trafic en ligne et ses ventes diminuer dans les environs. L’industrie est peut-être en train de changer rapidement, mais l’importance de la visibilité en vitrine n’a pas changé.

En tant que détaillant natif numérique, Wayfair W,
+2,41 %
vient de la direction opposée. Il a apparemment peu d’intérêt pour une présence significative de brique et de mortier; il a fermé son seul magasin indépendant en 2020 après moins de deux ans d’activité.

La réflexion de Wayfair est d’autant plus curieuse à la lumière des données de l’ICSC, qui ont également indiqué une augmentation du trafic Web dans les zones où un nouveau magasin ouvre ses portes. Cet effet a été rapporté séparément par Warby Parker, Fabletics, Casper, Indochino et même Amazon.

Jusqu’à COVID-19, le marché de l’ameublement et de la décoration n’avait pas réalisé de bénéfices trimestriels depuis son introduction en bourse en 2014, les pertes nettes continuant de s’élargir parallèlement aux gains de ventes, pour atteindre un milliard de dollars en 2019.

L’inversion brutale de ces chiffres depuis le printemps dernier peut être largement attribuée à une augmentation des ventes à l’ère de la pandémie qui est très peu susceptible de durer. Après tout, combien de fois peut-on meubler un bureau à domicile ou une terrasse extérieure, acheter de nouveaux équipements de cuisine ou déménager d’un petit appartement urbain à une spacieuse maison de banlieue ?

Le dernier rapport sur les résultats de Wayfair le confirme, avec une baisse de 26,5% d’une année sur l’autre des commandes livrées, une baisse de 10,4% du chiffre d’affaires net (15,2% aux États-Unis) et une chute de 52,4% du bénéfice net. Avec la baisse des volumes, les charges d’exploitation en pourcentage du chiffre d’affaires net ont recommencé à augmenter, passant de 23,7% à 25,4%.

L’entreprise a fait des progrès dans la réduction de certains coûts – avec son réseau de livraison spécialisé Wayfair, par exemple – mais d’autres sont susceptibles de continuer à croître. Trouver de nouveaux clients, par exemple, s’avérera de plus en plus difficile pour le vendeur en ligne dans les mois et les années à venir. En effet, elles représentaient moins de 25 % du total des commandes au deuxième trimestre de cette année.

« L’histoire », affirme le PDG Niraj Shah, « nous a dit que les gains du commerce électronique ont tendance à s’accélérer lorsque les catégories franchissent le seuil de 20% ». Mais on pourrait également souligner le cycle de vie de l’adoption de l’innovation technologique pour affirmer que l’acquisition de clients ne deviendra que Suite cher au fil du temps, pas moins – impliquant des dépenses de marketing toujours plus élevées et un retour à une économie non durable.

En fin de compte, le mantra « le client (en ligne) a toujours raison » est une excellente recette pour perdre de l’argent sur le long terme. Céder face aux mathématiques de base est une stratégie de faiblesse et de résignation.

Les détaillants peuvent déplacer les marchés et le font. Steve Jobs d’Apple, John Mackey de Whole Foods et Howard Schultz de Starbucks ne se sont certainement pas résignés à rencontrer les clients là où ils étaient, mais là où ils voudraient aller si on leur montrait la voie. Plutôt que de suivre les caprices du consommateur, ils ont poursuivi leurs propres visions, les distillant dans des expériences en magasin vraiment uniques qui n’étaient pas seulement extrêmement rentables, mais culturellement transformatrices.

Nous vivons dans une ère de produits dérivés, averse au risque, et la vente au détail peut être une industrie dérivée et averse au risque. Heureusement, nombreux sont ceux qui s’efforcent – ​​comme Jobs, Mackey et Schultz l’ont fait – de construire de meilleurs pièges à souris en brique et mortier. L’avenir leur appartient.

Michael J. Berne est président de MJB Consulting, une société de conseil en planification de vente au détail et en immobilier basée à New York et dans la baie de San Francisco.

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