Les gens aplatissent la question de l’avortement en une seule décision: le choix ou la vie, une simplicité renforcée par les gros titres des journaux et les one-liners des médias sociaux. Ensuite, les gens divisent la population entre ceux qui sont alignés et ceux qui sont contre, les déshumanisant de l’autre côté du débat tout en ayant rarement des conversations plus profondes pour savoir ce qu’« ils » pensent vraiment.

Le résultat est une guerre de tranchées; chaque camp creusant plus profondément dans la défense et abattant aveuglément les autres.

Certes, prendre position sur l’avortement – ou sur toute autre question controversée – est important et valorisé. Nous apportons nos expériences personnelles, nos principes moraux et nos convictions politiques pour éclairer notre réflexion variée, souvent disparate. Pourtant, l’avortement est une question complexe. La plupart des Américains ont des opinions nuancées sur les conditions contextuelles et temporelles, et sur la manière dont cet accès devrait être jugé, avec des perspectives souvent beaucoup plus modérées et complexes que celles reflétées par la Cour suprême, les débats politiques ou les gros titres des journaux.

La polarisation des décisions soit/ou et le renforcement des groupes sociaux obscurcissent les nuances. Cela nous empêche également de créer davantage de politiques qui peuvent durer dans le temps.

Nous avons passé les 25 dernières années à étudier comment les gens font face à des problèmes aussi complexes et ténus. Nos recherches montrent que lorsque les décideurs adoptent des positions opposées et adoptent ce que nous appelons à la fois/et penser, ils génèrent des solutions plus durables et créatives.

Si nous, en tant que société, voulons combler nos clivages et engager à la fois / et la réflexion, nous avons besoin de délibérations politiques plus perspicaces et productives.

Pour ce faire, les gens doivent d’abord faire surface et honorer les différences via des conversations en tête-à-tête. Cela signifie trouver et se connecter à ceux qui ont des points de vue opposés. Ensuite, nous devons respectueusement écouter ce qu’ils pensent. Nous n’avons pas besoin d’être d’accord. En fait, nous ne le ferons probablement pas. Cependant, comme le montrent nos recherches, les gens ont appliqué des solutions solides à la fois/et commencent par reconnaître et valoriser les différences.

Par exemple, Sharon Browning a lancé l’organisation Just Listening pour aider à favoriser les liens et à acquérir des compétences d’écoute dans toutes sortes de problèmes. Comme elle le décrit, « écouter est un acte de justice » offrant du respect à ceux que nous écoutons. Browning a amené des groupes de Juifs dans les territoires palestiniens pour entendre leurs histoires, constatant que même s’ils n’étaient pas d’accord, ils pouvaient développer une empathie et une connexion plus profondes en s’écoutant les uns les autres.

Margaret Seidler et le chef de la police Greg Mullen sont allés plus loin pour combler les divisions raciales dans la ville de Charleston, en Caroline du Sud, après la fusillade en 2015 de neuf congrégations de l’église AME Mother Emanuel en 2015.

Travaillant en partenariat avec Jake Jacobs Consulting, Seidler et Mullen ont organisé 33 « séances d’écoute » à travers la ville où les citoyens et la police – des groupes souvent en désaccord les uns avec les autres – se sont réunis pour entendre les peurs, les objectifs et les expériences de chacun. Ils ont fait émerger des différences, favorisé des liens et recherché des solutions plus efficaces pour leurs désirs communs de créer une ville plus sûre et une communauté plus forte.

Ces séances d’écoute ont mené à 86 nouvelles stratégies pour implanter la police de proximité dans la ville, changer la police et la participation et la collaboration des citoyens. Ils ont appelé ce travail The Illumination Project, bien nommé pour la façon dont il a fait émerger à la fois des idées profondes et des impacts.

Les organisations peuvent également jouer un rôle, en aidant les membres à développer des compétences pour apprendre à travers différents postes, puis en créant les conditions pour le faire. L’entrepreneure Kerry Ann Rockquemore savait que son organisation, le Centre national pour le perfectionnement du corps professoral et la diversité, regorgeait de perspectives, d’opinions et d’idées divergentes. Elle savait également que la prise de décision créative dépendait de la mise en évidence, plutôt que de l’enterrement, de telles différences, mais que les gens évitent souvent les conflits.

En réponse, tous les membres de l’organisation ont été formés à l’art du « conflit sain » pour partager respectueusement des points de vue opposés. Ces pratiques les ont aidés à surmonter leurs tensions sur des projets de travail, ainsi que sur des questions politiques et personnelles difficiles.

Les cercles vicieux des combats constants entourant des questions politiques polarisées aggravent la situation de tout le monde. L’antidote exige que nous trouvions à la fois/et des possibilités, en commençant par honorer et valoriser les différences.

Une telle réflexion à la fois/et n’est pas facile. Mais au final, ça vaut le coup. C’est peut-être dans une telle crise de polarisation, comme dans le débat sur l’avortement où nous avons touché le fond, que nous pouvons commencer à nous écouter les uns les autres et à travailler ensemble malgré nos différences.

Wendy Smith est professeure de gestion Dana J. Johnson au Lerner College of Business and Economics de l’Université du Delaware. Marianne Lewis est doyenne et professeure de gestion au Carl H. Lindner College of Business de l’Université de Cincinnati. Ils sont les auteurs de « Both/And Thinking: Embracing Creative Tensions to Solve Your Toughest Problems ».