Les cadres du «travail à distance», quant à eux, décrivent l’auto-examen et un changement de priorités pendant le COVID, alors que les travailleurs recherchent un meilleur équilibre travail / vie personnelle. Ces défenseurs soulignent des mesures montrant que la productivité n’a pas souffert au cours des deux dernières années et nous rappellent qu’ils sont toujours engagés dans une guerre des talents. Si le travail à distance est ce qu’il faut pour attirer et retenir les meilleurs, qu’il en soit ainsi.

Après avoir pesé ces deux positions, nous avons conclu qu’il existe des inconvénients spécifiques au travail à distance et à son impact sur les employés, en particulier ceux qui débutent leur carrière.

Bien que les jeunes travailleurs puissent chérir la flexibilité du travail à distance, ils en paient le prix fort. Il leur manque une formation essentielle en cours d’emploi, des conseils informels en face à face et des conseils en personne d’un mentor pour les aider à s’y retrouver. Ces premières années sont la base de la carrière d’un jeune employé. Ils perfectionnent leurs compétences techniques, construisent un réseau et apprennent à négocier et à naviguer dans les complexités organisationnelles. Sans formation en personne, leur capacité à s’adapter avec succès à une culture d’entreprise et à trouver leur cheminement de carrière peut être altérée.

Les employés plus expérimentés sont également touchés par le travail à distance. Premièrement, leurs performances ne sont pas correctement évaluées lors de réunions virtuelles. Tout le monde migre vers une moyenne indistincte sans recevoir de retour individuel adéquat. Deuxièmement, et probablement pire, les employés ont souvent du mal à tracer une ligne entre le travail et la vie personnelle. De nombreux sondages soulignent ce point, notant que les réunions se sont multipliées au-delà de toute raison et que les gens se retrouvent à répondre à des courriels au milieu de la nuit. Troisièmement, leur travail de gestionnaire s’est complexifié, notamment en intégrant les nouveaux arrivants et en gérant le développement professionnel. Cela ne fait qu’aggraver le risque d’épuisement professionnel.

Dans un environnement d’entreprise compétitif, où le maintien d’un avantage technique est essentiel, seul un travail d’équipe extraordinaire et la transmission de l’expertise et de l’expérience à travers les générations permettent à une entreprise de se surpasser. Cette interaction est mieux réalisée physiquement. Les réunions en face à face en ligne fonctionnent jusqu’à un certain point, mais pas aussi bien que les réunions dans une salle de conférence où les idées sont discutées et confrontées jusqu’à ce qu’une solution émerge.

Plus que de l’argent

Alors, comment les entreprises font-elles pour que les travailleurs aient envie de retourner au bureau ? Les employeurs doivent leur donner une raison — pas un ordre.

Bien qu’il soit essentiel de relever les défis liés aux déplacements et à la prestation de soins, le plus gros problème est l’impératif de « sens ».

Dans ses mémoires magistrales, « Man’s Search for Meaning », l’auteur Viktor Frankel montre que notre principal moteur dans la vie n’est pas le plaisir, mais la poursuite de ce que nous trouvons significatif. Enfermés chez eux pendant la pandémie, de nombreux travailleurs ont découvert cette idée. Ils se sont demandé si leur organisation, ou leur travail, leur donnait le sens qu’ils recherchaient dans la vie.

De nos jours, la principale responsabilité d’un PDG et d’un top management doit être de créer un lieu de travail plein de sens. Cette exigence commence par une stratégie d’entreprise qui doit résonner auprès de tous les employés. Chacun doit comprendre comment il s’intègre, pourquoi son rôle est important et comment il se connecte au reste de l’entreprise.

Malheureusement, la plupart des stratégies commerciales d’aujourd’hui ne parviennent pas à répondre aux questions les plus importantes : pourquoi existons-nous ? Quel est le but de notre entreprise ? En quoi est-ce important? Telles sont les questions essentielles auxquelles il faut répondre simplement et concrètement, non seulement par la haute direction, mais par chaque responsable de l’organisation.

Chaque poste dans une entreprise doit être porteur de sens et permettre un épanouissement personnel et un développement professionnel. Chaque rôle doit être examiné pour voir s’il réussit le test de sens : comporte-t-il de réelles responsabilités ? Si ce n’est pas le cas, le travail doit être révisé ou supprimé. C’est l’une des leçons essentielles de ces deux dernières années. Les travailleurs d’aujourd’hui ne reviendront pas aux emplois BS.

Les dirigeants d’organisation doivent explorer un nouvel ensemble de défis, ceux qui les obligeront à repenser la façon d’accueillir et d’intégrer les nouveaux arrivants. De plus, les organisations doivent transmettre l’expérience et l’expertise technique à travers les générations et maintenir le sentiment d’appartenance des travailleurs.

Une approche hybride, où les employés passent la majeure partie de leur temps au bureau, atténuerait de nombreux nouveaux risques tout en préservant la flexibilité des employés. Nous pensons que de nombreuses entreprises finiront par conclure que le maintien d’une culture d’entreprise et d’un avantage technique sur le long terme nécessite une plus grande présence physique au bureau, mais surtout en s’assurant que les employés trouvent un sens à leur travail.

Ramon de Oliveira est le directeur d’AXA. George Stansfield est directeur général adjoint et secrétaire général du groupe AXA.

Suite: Donc votre patron vous a demandé de retourner au bureau ? Tout le monde ne semble pas sauter sur l’occasion

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